一.平衡原則
在我們討論軟件項目為什么會(huì )失敗時(shí)可以列出很多的原因，如 管理問(wèn)題、技術(shù)問(wèn)題、人員問(wèn)題等，但是有一個(gè)根本的思想問(wèn)題是 更容易忽視的，也是軟件系統的用戶(hù)、軟件開(kāi)發(fā)商、銷(xiāo)售代理商更 不想正視的，那就是：需求、資源、工期、質(zhì)量這四個(gè)要素之間的 平衡關(guān)系問(wèn)題。結合實(shí)際，我們可以通俗地理解這四者之間彼此的聯(lián)系，需求的增多，必然會(huì )帶來(lái)資源消耗的增多和工期的延長(cháng)；而用戶(hù)的需求又與工期密切關(guān)聯(lián)，用戶(hù)不希望工程交付過(guò)晚；相對而言，追求更高的質(zhì)量，需要我們投入更多的人力物力資源，甚至更長(cháng)的工期；同樣，一個(gè)高質(zhì)量的產(chǎn)品，也不是盲目得趕工期，多投入就可以完成的。這就要求我們在實(shí)際中考慮平衡需求，資源，工期，質(zhì)量并得到各方面均衡的一個(gè)更優(yōu)解。在軟件項目中我們不僅僅是關(guān)注項目的進(jìn)度，質(zhì)量，范圍和成本四要素的平衡。還需要關(guān)注人員角色分工的平衡，冒險和保守的平衡，外部和內部的平衡，紀律和靈活性間的平衡等等。任何一個(gè)方面失去平衡，項目都可能處于危險中。

二.卓效原則
記得看過(guò)一篇facebook創(chuàng )始人扎克伯格回憶自己創(chuàng )業(yè)之初的故事，有一句話(huà)讓我印象深刻，“真實(shí)決定人生高度的，是你做事的速度”。當初，心血來(lái)潮的扎克伯格從產(chǎn)生想法，到實(shí)現一款簡(jiǎn)單的應用--大頭照對比評分應用FaceMash，僅用了6個(gè)小時(shí)。在短短的時(shí)間內，他獨自一人完成了產(chǎn)品的設計，開(kāi)發(fā)，上線(xiàn)....這在當時(shí)可能是一個(gè)小型企業(yè)兩天的日常工作量。而他的對頭，在哈弗就讀的Winklevoss兄弟，總說(shuō)扎克伯格抄襲了他們的創(chuàng )意，才有了后來(lái)的facebook，而事實(shí)呢？在Winklevoss兄弟在猶豫是否要投入做社交網(wǎng)站時(shí)，扎克伯格的facebook已經(jīng)覆蓋了29所學(xué)校，7.5萬(wàn)注冊用戶(hù)。促成他們以后差距的，正是二者執行力的差距。也只有像這樣在短時(shí)間內完成高質(zhì)量的任務(wù)才能稱(chēng)之為卓效。

三.優(yōu)先原則
在軟件工程中存在這樣的PARETO定律：在實(shí)際中企業(yè)80%的問(wèn)題可以用20%的投資解決，而20%的次要問(wèn)題則需要花費80%的投資的。在軟件項目中，如果出現了過(guò)多的需求，通常會(huì )導致項目超出預算和預定進(jìn)度，更終導致軟件項目的失敗，此時(shí)需求的優(yōu)先級可能比需求本身更為重要。仔細分析一下，這些項目要求分為需要的非需要的，因此我們建議是壓縮非需要的部分或是暫時(shí)將其放在一邊不必太重視。軟件項目開(kāi)發(fā)事實(shí)告訴我們，開(kāi)發(fā)人員在非需要的項目要求上耗費了太多的精力，用戶(hù)的需求變更的大部分出現在"更好有"這一部分，實(shí)際上用戶(hù)并不看重這些需求（即使去除這些需求），而我們所做的，往往是舍本求末。
在實(shí)際情況中，軟件開(kāi)發(fā)負責人員往往會(huì )面臨需求方提出的一系列繁復的需求，在實(shí)施過(guò)程中一定要將需求劃分為不同的優(yōu)先級，建立項目開(kāi)發(fā)的需求優(yōu)先級隊列，對于一個(gè)管理良好的軟件工程必不可少。反之，盲目追求對細枝末節的全覆蓋，反而會(huì )很大拖慢工期進(jìn)度，甚至影響產(chǎn)品質(zhì)量。

四.分解原則
“分而治之”是計算機領(lǐng)域的一個(gè)重要思想，對于軟件項目來(lái)講，可以將大的項目劃分成幾個(gè)小項目來(lái)做，將周期長(cháng)的項目化分成幾個(gè)明確的階段。在需求管理中首先要進(jìn)行分類(lèi)管理，將軟件需求分出層次，不同層次需求的側要點(diǎn)、描述方式和管理方式是不同的。對于管理層而言，提出的需求可能會(huì )更加偏向于全局性的目標需求，對于底層實(shí)現和分工并不關(guān)心；而中層需要將具體的操作，代碼分配給不同部分，人員進(jìn)行實(shí)現，同時(shí)需要考慮各部分之間的相互銜接。項目越大對項目組的管理人員、開(kāi)發(fā)人員的要求越高，參與的人員越多，需要協(xié)調溝通的渠道越多，周期越長(cháng)，開(kāi)發(fā)人員也容易疲勞，將大項目拆分成幾個(gè)小項目，可以降低對項目管理人員的要求，減少項目的管理風(fēng)險，而且能夠充分地將項目管理的權力下放，充分調動(dòng)人員的積極性，目標會(huì )比較具體明確，易于取得階段性的成果，使開(kāi)發(fā)人員有成就感。

五.風(fēng)險原則
某家知名軟件公司曾總結出排行前幾的為軟件管理埋下風(fēng)險的罪魁禍首，分別是：
1.人為缺陷；2.不切實(shí)際的時(shí)間表和預算；3.開(kāi)發(fā)錯誤的功能和屬性；4.開(kāi)發(fā)錯誤的用戶(hù)交互；5.畫(huà)蛇添足；6.持續的需求更改.....
軟件項目管理的過(guò)程中，唯一不變的就是"變化"。風(fēng)險管理也是始終貫穿于軟件項目管理之中的重要元素，在項目中不考慮可能發(fā)生的變化是不可思議的。不過(guò)在面對項目可能發(fā)生變化而帶來(lái)的項目風(fēng)險時(shí)，項目管理人員往往會(huì )懷有逃避的態(tài)度。經(jīng)濟學(xué)里大名鼎鼎的風(fēng)險規避原則便是項目管理人員心理的有效描述。作為項目管理人員來(lái)說(shuō)，應該及早預測可能出現的風(fēng)險，做好風(fēng)險儲備。雖然風(fēng)險儲備不能解決所有的問(wèn)題，但預防勝于治療"。通過(guò)學(xué)習項目管理知識掌握風(fēng)險識別、量化、對策研究、反應控制的工具和方法，掌握項目風(fēng)險管理所必備的知識。通過(guò)加強對項目規劃中風(fēng)險管理計劃的審核提高項目組的風(fēng)險管理意識。